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領導力與MBTI類型

MBTI研究員 Kevin [美國]

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就在一周之前，一大批有關領導力的新書突現在我們本地書店的書架上。超級的CEO們和英明睿智的大師們紛紛寫下了自己的領導力新理論。他們各自有著不同的故事，不同的處世哲學以及迥異的成功秘方。這些著作都頗有價值，讀來令人鼓舞，但大多都不甚完整，因為所有這些所謂的領導力理論都是設計好了的，公式化的，它對每個人都適用——就像是一曲悅耳的，一個模子套一百個人的頌歌。

這些書的另一缺憾在于缺乏對下屬們的關注。在政治上有這樣一句話，“如果人民學會了領導，領導者就只能跟從。”在商界，這句話同樣適用。
正如商業(yè)管理書上所說的，人的行為和人際關系是那么復雜，任何一種單一的方式方法都無法涵蓋全部。然而，類型觀察法關注的是人的性格類型特點，行為模式，你所尋找的領導人類型以及你想成為怎樣的領導人，因此它使我們對領導力有了進一步的了解和認識。我們每個人不同的性格類型決定了我們不同的處世風格和行為動機，以及在什么是領導力這一問題上的不同看法。

成為一名優(yōu)秀領導人不僅僅是利用自身性格特點上的一些優(yōu)勢。在實際情況中，一些最著名的領導人也會在領導過程中遭到挫折，而使他們遭受挫折的正是曾經讓他們叱咤風云的能力和天賦。

想想前任總統(tǒng)理查德.尼克松和比爾.克林頓吧。尼克松，一個典型的INTJ型性格的人，他從自己內心世界中吸取力量，形成觀點，做出決策，憑借出眾的能力，對復雜的情勢進行把握和分析。許多歷史學家都認為他是二十世紀下下半葉美國最機敏的外交政策領導人。但同樣是把他推向巔峰的INTJ型性格，又將他拋入了深淵：他嚴格控制信息，對搞好人際關系漠然視之，這些都使他陷入了自我封閉的困境，并染上了間諜丑聞，這導致了他最終的失敗。

比爾.克林頓一個典型的ENFP型性格的人，能和他遇到的每個人產生共鳴，互相同情，就這樣他贏得了大批的擁護者。在典型的NF傳統(tǒng)中，每個人都是一個潛在的摯友，都可以與其建立密切的聯系。但接著，當新聞標題上赫然出現克林頓的不忠行為時，他的公眾形象大大受損。曾經有助于他競選的富予魅力的個性特征將他卷入了一場巨大的麻煩之中。

你不一定非得是位高權大的司令官，或重要的行政官員，才會因自己的性格類型而遭受挫敗。來看看我們的顧客朱迪的故事，她是一個ESTJ型的人，我們遇到她的時候，她剛剛提升為一家規(guī)模較大的零售連鎖店的部門經理。在她為公司奉獻的十年青春里，她那有效的行政管理能力為她贏得了極大的威望和榮譽。她任勞任怨，關注每一個項目的中的計劃和技巧，她成功地運用ESTJ型的組織能力，并有望在她的職業(yè)生涯中繼續(xù)晉升。

朱迪在她的新職位上的主要職責是管理一些社區(qū)方面的服務工作：如“自殺熱線”、“十二步計劃”、“人類的棲息地”以及其它一些由公司職員和社區(qū)成員共同參加的活動項目。她的任務是籌劃活動、配備人員，并保證他們高效地工作。而這對朱迪來說，是她的拿手好戲。

但是，這種曾經使她出色工作的個性力量，即她的客觀公正，她的注重細節(jié)也突然成了她工作上的不利因素。因為這些特點無發(fā)適應眼下一群自發(fā)的，充滿愛心的志愿者。朱迪最大程度地發(fā)揮了她的ESTJ型天賦。她試圖進行微觀管理。她總是做出單一的決定，而不是讓團隊一起來出主意。她談論責任，急于知道報告什么時候出來，她什么時候才能看得見。志愿者們對這樣的風格都極為不滿，他們簽了名就是為了來給他們的鄰居和社區(qū)提供幫助的，他們想要獨立完成。結果以朱迪的失敗而告終。志愿者們不愿簽名，人們沒有積極參與，即使參與了也不投入，甚至是朱迪原先的那些雇員們，他們在朱迪到來之前對該項目表現出極大的熱情和支持，現在也逐漸喪失了興趣。朱迪痛苦地意識到，她把事情搞砸了。

這就是許多諸如此類的故事的結局——以某某人工作上的失敗而告終。朱迪于是做了多方面的咨詢，其中也包括我們在奧托.克羅治亞協(xié)會的工作人員。從類型學的角度，我們幫助她看清了局面，她也很快認識到類型觀察法可以幫助她明白為什么會失敗以及怎樣才能做好。

當我們一起協(xié)作時，朱迪非常努力地改變自己的管理風格，使自己的那些非偏好型特征也能夠發(fā)揮作用。比如她開始主持一些氣氛較為寬松的會議，在這里，與會者們可以在一起分享他們自己的故事，講述個人的成功經驗。最終，朱迪意識到事情不可能十全十美，而容忍組織上的某些錯誤也是一種能力。于是，她把權利移交給下屬，讓他們來全權負責——并且以一種真正的ESTJ型風格，她確認了她所移交權利的每一個個體都是認真負責的。一段時間之后，朱迪扭轉了局面，她甚至獲得了“年度優(yōu)秀經理”的稱號，被評為公司的模范領導人。

因此，成為一名優(yōu)秀領導人是否意味著改變那些曾經使你平步青云的性格標志以和自然本性呢？當然不是。但是正如你所看到的，人的性格是可塑的，領導者必須懂得如何發(fā)揮自身性格中的非偏好的那一面——即代表了他們性格反面的四個字母的偏好類型。

什么是領導力？

對領導力下一個定義，而且要讓所有不同性格類型的人都理解并接受是非常困難的。在我們的討論范圍中，我們將它定義為朝著某個期待的結果，有意識地對個人或團體使用權力。

在運用類型觀察法之前，讓我們先進一步分析一下這一定義的四個關鍵詞。

1． 領導是有意識的。

盡管一個領導人所做的決定并不都是經過深思熟慮的——它們總是有這樣那樣的差錯，計劃不夠周密的行動以及不可預見的后果，但是領導意味著有意識地使用權力，以此來影響個人或團體在大方向上的選擇。

2． 領導需要群眾。

也許是顯而易見的，但是領導人確實需要擁護者，領導意味著一個人怎樣同另一個人或一群人建立聯系。結果是，一個人在領導上是否有效不僅僅取決于他自身的性格特點，而且還受到他下屬性格的影響。而且，這些人的性格很有可能各不相同，其特征多種多樣，無所不有。

3． 領導是如何運用權力。

能夠在關鍵時刻發(fā)揮個人權力的領導人必然是把握了效率和成功之道的。而意識到權力在價值取向上是中立的這一點非常重要——它既不意味著好，也不意味著壞，而只是客觀存在。領導人運用他們的權利其實是一種判斷。
權力的類型多種多樣。個人權力由個體控制，并因他的氣質、魅力、知識、才能而更具威信。個人在組織上的權力其實是由個人與團體協(xié)商而成的，并且依靠團體的集體意志和信念。能夠帶來組織權力的職位包含了權威，地位，財務上的控制權和賞罰決斷的能力。也有混合而成的權力，比如知道用什么樣的方法，找什么樣的人就能辦好事，怎樣運用人脈才能有所得，這種對于體制運作的熟悉就既需要組織上的權力，又要依靠個人的能力。
意識到這一點極為重要：權威也是一種權力。權威，單單靠這個令人迷惑的頭銜或是獨用的豪華辦公室，并不能幫助人達到組織的目的。那個被任命的委員會主席也許擁有組織上的權威，但另外某個人頗有才能和聲望，他/她對體制的運作十分熟悉，這使他/她擁有更多的實權，并成為事實上更為優(yōu)秀的領導人。
相反地，有時候一些人對他人潛移默化，漸漸地，他們發(fā)現自己處在了權威的位置上，一旦他們得到了身后這個組織的器重和支持，他們就會發(fā)展成為十分優(yōu)秀的領導人。

這是一個復雜的綜合因素。權力并不是權威，單一的權力和權威都不等于領導。

4． 領導需要明確的目的。

正如領導不能沒有群眾而單獨存在，領導也不能沒有明確的方向和目的。

那么，類型觀察在哪里才適用呢？讓我們看一下在不同的性格類型中，領導力定義中的這四個關鍵詞是如何通過不同的性格類型而起作用的。

感覺型的人和直覺型的人如何當領導

正如第三章中所說的，在人際交往的最初,人們總是先搜集各種各樣的信息。你是偏向于感覺型的還是直覺型的將影響你的教學風格、學習方式和交流模式。這也是一個觀察他人領導風格的絕佳角度。

感覺型的人幾乎完全依靠五官來與周圍世界發(fā)生聯系。他們通過觸覺、味覺、視覺、嗅覺和感覺來認識此時此地的具體問題和真實細節(jié)。而通過這種方式得到的結果是他們最在乎和最信賴的,這些信息也最先進入他們的腦海。這使他們喜愛那些看得見`摸得著的東西。他們關注自身工作是否符合實 際，是否切實可行。因此，感覺型的人喜歡就自身經歷經驗和對細節(jié)的關注來領導他人。

在一個感覺型領導人的諸多能力之中，他們天生對時間的消逝和一個項目需要花多少時間才能完成這一點非常敏感。此外，感覺型的人注重實際和實體，這使他們看重目標的落實，行動的貫徹以及員工們干得如何。感覺型領導人能夠在資源有限和經驗不足的情況下,做到明智有效的調兵譴將,以此極大地發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力。我們對感覺型領導人的期望是在讓他們在感覺型的領導中獲得顯著效果——當然這也是來自他們的擁護者的需要。

對于感覺型領導人的批評也是非常嚴厲的，這通常來自那些直覺型的人的偏見。他們有些人聲稱感覺型的領導人懶于醞釀新的想法，缺乏想象力，不愿或不能規(guī)劃未來，易于在日常細節(jié)中迷失，而不是構筑宏大遠景和考慮未來的發(fā)展趨勢。

最終，感覺型的人常常因為在遠景規(guī)劃上的能力有限而遭受挫折。比如我們遇到的一個名叫斯恩的人，他是一家電子公司的小組領導人。斯恩對他團隊中的一些成員頗為失望，并發(fā)現自己無法完全融入。勞拉一貫遲到；希萊恩總是在開小組會議的時候做一些與此無關的事情；賈尼斯的拷機總是在會議開始后十分鐘發(fā)出聲響，于是她就離開了會場。人與人之間擰不成一股繩兒,這就造成了一定的損失：斯恩的團隊缺乏使命感，緊迫感和凝聚力。

作為一名實干型的領導人，斯恩的第一反映就是逐一應對他們每一個人：試圖使勞拉更守時，讓希萊恩更專注，使賈尼斯盡量不受到拷機的影響。要是他能解決所有這些麻煩就好了，他有理由相信這樣他的團隊就能更好地前進。

由于是一名感覺型的人，斯恩雖然看見了組織之樹，即每個人和他們的問題，但是他沒能夠看見整個森林。在他的個案中，“森林”是由勞拉、希萊恩和賈尼斯的行為構成的。這個團隊缺乏融合、熱情的團隊精神。

類型觀察法幫助斯恩明白這種模式。他開始意識到作為一個感覺型的人，他太就事論事了，他總是處理那些堆在辦公桌最上層的那些文件以及最近的事務。他想知道：“我怎樣做才能使勞拉更守時？”而真正的問題其實應該在于“我怎樣做才能使勞拉更投入？”腦海中存著這樣一個大疑問，斯恩終于決定允許他的小組成員在保證完成團隊任務的前提下，自行調整自己應完成的任務和應付有的職責。勞拉及其小組同事很快就充滿了活力，并擁有了一種新的使命感。于是，勞拉開始準時出現了。

直覺型的人會以一種完全不同的觀點來看待世界。他們能夠非常清晰地看到森林，但也許看不到樹木。他們天生就能迅速提出方案,預測未來的某些可能性，并且規(guī)劃遠景，但他們會忽略細節(jié)和具體事宜。新聞報道上的某個消息對直覺型的人來說都是極有價值的，在某種程度上，這些信息預示了事物的發(fā)展趨勢和未來的某些可能性。直覺型的人生活在未來之中，他們通過運用自身的觀念來改變周圍的同事，并改進組織的結構來最終實現自己心目中理想的未來。

直覺性型的人首先關注遠景圖畫，其次才是細節(jié)。與低層人員和新人相比，這更是高層領導人和行政人員的性格特點。直覺型領導人的這些早先在他們性格中的不利因素將使他們在今后的職業(yè)生涯中獲益良多。

在直覺型領導人的種種與生俱來的能力之中，思維的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性是尤為突出的。他們利用實際觀察所得，形成一幅圖景，推測未來的發(fā)展趨勢，其間混合了大量的可能性，而這些可能性又與其他各種想法、可能、選擇、事實和模式相聯系。一個直覺型領導人能夠有效利用這些觀察的結果，形成對未來的看法，并以此在實際工作中做出一些創(chuàng)造性的改變。

但是正如感性的人會陷入瑣碎的細節(jié)之中，并因此缺乏構筑遠景的能力一樣，直覺型的人也會沉迷于對未來世界的各種可能性有過多的展望，過多的想象，而疏于行動。當這些情況出現時，直覺型領導人的下屬們，尤其是那些感覺型的人，會把這一過程僅僅視為腦力體操，而與生活中的“現實世界”無關。最糟糕的情況是，直覺型領導人的想法被看作是一種不切實際的空想,他們本人則成了向往去宇宙翱翔的年輕人，或是心不在焉的教授，于是,他們雖然很有想法卻無法操作,大量的領導資源就此流失。

思考型的人和情感型的人如何當領導

領導力與判斷密切相關，因此, 在個體是如何做出決斷的這一方面,偏向于思考型還是情感型就顯得極為重要。

讓我們從思考型的人開始。思考型的人在人口總數中只占一半，但他們在世界上的領導人中占據了壓倒性的大多數。你越是往上看，這些群體越是由思考型的人組成的。我們花了二十多年的時間搜集了有著各種不同文化背景的公司數據，其中在中層經理中思考型的人占了大約86%，在高層經理中占了將近93%，而在行政部門中則超過95%。

情況為何如此？有兩種可能性較大的解釋。第一，公司長期以來都由男性主宰，而三分之二的男性都是思考型的。第二，人們都有這樣的自然傾向，無論他是思考型的還是情感型的，他在挑選雇員和培育新人時，其實都是在克隆自身。這將意味著一段時間之后，思考型的人將會被另一群思考型的人替代。再加上男性統(tǒng)治的歷史原因，就導致了在管理層中充斥了過多思考型的人。

思考型的人習慣于站在局外，把手頭的問題和事情推開，通過事情本身的因果邏輯得出結論，思考型的人是分析型的，他們看問題客觀冷靜，富有邏輯，條理清楚，從而使問題趨于明晰。他們在處理問題時,消除了其中所有的人性因素。這并不是說人的價值變得不再重要，而往往是因為思考型的人試圖保持正確、恰當和客觀才這樣做的。個人因素也會影響思考型的人的決定，但這些因素不可能控制并貫穿全過程。

思考型的人經常把世界看成是一系列有待解決的問題。因此，理性領導人總是充滿了疑問。無論是遇到了一個人，一個群體，一項任務，還是一場危機，理性領導人的典型反應就是提出許多問題，諸如“這兒出了什么事啦？”；“這個問題、這個員工的表現以及這些產品應該怎樣才能變得更好？”；“有什么需要調整的？”；“是誰在一開始把事情弄得一團糟的？”這種傾向性——尤其是在一個由思考型的人控制的組織中未經核實就直接操作的話，很可能會導致一場在領導人和下屬們之間發(fā)生的文化危機。員工們的工作成了完成任務，而領導人的職責則成了批評他們的種種表現。一些思考型的人甚至可能把批評視為恭維，并僅僅對他們認為值得的那些人才花時間、精力，并給予建議。

作為領導者，情感型的人把人性因素放在首位，他們把這看成是任何事情最終結果中的決定性因素。情感型的人愿意在他們的決策過程中加入人性化的主觀考慮，問題的解決方式和情感型的人自身的價值觀是非常和諧的。然而這一過程中的個人特點和主觀因素并不意味著情感型的人可以避開艱難而客觀的決定,它們會在那些個人因素得到考慮和權衡之后再度呈現。

作為領導人，情感型的人會通過人們在主觀上結成的關系和價值判斷來運用自身的權力。他們能夠做到與他人將心比心，并與他人異地而處。人與人之間的心領神會使情感型的領導人做出一些意想不到的偶然的決定。這些人更多的是關注個人，或是為某一事件影響的個人，而不是最初設定好用來解決這些問題的政策。這種傾向就是“人性第一”的另一側面，“人性第一”也是情感型的人的一大口號，但是它的副產品對團體和組織時而是利，時而是弊。比如，它能形成一種親和力和凝聚力，這將令員工大受鼓舞，工作起來更有動力。許多為情感型領導人工作的人告訴我們，他們是為了那些領導人本人才忠于職守，并無私奉獻的。（一個人是如何同下屬之間有如此私交的，或是一個人為何想這樣做，對于那些思考型的人來說是難于理解和頗為神秘的。）

當然，這種做法的缺陷在于決斷過于主觀和偶然，當有些人沒有得到照顧，或者公司要適應整個團隊或辦公室中全體人員的不同需要時，決斷通常就會有失公正。情感型的人對他人的敏感并不一定總是對事情有利的。

公正的警告

在INC組織中，規(guī)定工作從早上九點開始。雇員手冊上寫明為了避免申誡，所有職員必須在九點各就各位，處理各自的事務。今天，約翰遲到了二十分鐘。

思考型領導人的反應：“約翰，我注意到你今天遲到了二十分鐘。你知道這是有違我們的條例的，為公正起見，我對你進行一次口頭警告，這種違規(guī)行為將下不為例。這一客觀的處理是為了保持并強調規(guī)則的一致性和公正性。”

情感型領導人的反應：“約翰，我注意到你今天遲到了二十分鐘。是不是我們上周談到過的照顧孩子的事情讓你耽擱了？我知道最近對你來說照顧孩子是一個棘手的問題。聽著，我們需要你準時上班，因此讓我們來做一些補救措施，那我們就不會像今天早上那樣短缺人手了。順便問一下，你女兒近來好嗎？”情感型領導人把整個團隊中每個人的需要都納入到考慮范圍之中，并試圖在主觀上保持公正性。

哪一個領導人更公正？


只要運用得當，就能有所成效。情感型領導人理解他人的生活處境，設身處地地為他人著想，延伸情感的紐帶，感受他人的痛楚。這種做法增加了情感型領導人與他人之間情感的杠桿力量。

在商界中，把思考型與情感型的人之間的差異變成真槍實彈的莫過于縮減公司規(guī)模的痛苦經歷。我們曾幫助過一個思考型的領導人度過了他的裁員困境。

這是一家位于美國西南部的規(guī)模最大的工廠，它正面臨著裁員的困境。這次裁員使超過10%的當地工人失業(yè)，這對社會來講不亞于一次慘烈的爆炸。工廠的壓力竟然如此之重，第二代雇員看來注定要丟掉飯碗了，而在該地，又幾乎沒有其他可供選擇的職業(yè)。此外，公司又忙于地皮大戰(zhàn)，這場戰(zhàn)爭在公司的高層領導人中間爆發(fā)，它們相互競爭，以保證自己的團體免于縮減規(guī)模的大刀霍霍。

我們對此作了兩天的仲裁工作，在這個過程中，我們幫助了工廠的總經理，并幫他做了十六個監(jiān)督報告。我們首先做的就是概括分析這一組織的總體性格類型。于是，我們面臨的問題就立刻清楚了，該組織清一色的都是思考型的領導人，而他們公司中90%以上的人都是他們的翻版。這種理性文化對每一個人都產生了巨大的影響。

出于理性，這些公司經理們很容易排除人性因素，從客觀角度來看待問題，這在裁員期間是非常有效的。它使決策者們不動感情，為公司利益著想而做出強硬的選擇。思考型的人非常客觀，他們試圖讓事物“模式化”，想要找到問題所在并予以糾正。但他們在這一關鍵的動亂時刻所缺乏的恰恰是一種主觀性——即處理好人際關系的能力。

我們幫助該團隊中的成員認識自我——這是那些思考型的人都很愿意做的，這樣做可以幫助他們逐漸意識到管理上的一些盲點，使他們能夠更好地管理自我，并在管理過程中更好地發(fā)揮作用。于是地皮大戰(zhàn)得到了緩解，壓力也減輕了，整個令人傷心的裁員過程以一種更為人性化的方式得到了解決。

在沿著公司的一條道路上，思考型的管理人員們在公司的墻壁上刷了一層灰泥，他們聲稱他們得到了一種新的啟示，并且要在理性文化中加以貫徹，那就是寫在墻上的那條大大的標語“為他人著想”。

外向型的人和內向型的人如何當領導

卡爾.喬相信外向型的人與內向型的人之間的差別是區(qū)分人與人最大的標志。在領導人中間情況同樣如此。外向型的人與內向型的人在行為上的差異顯而易見而又根深蒂固，它們在領導風格中起了重要的作用。

外向型的人——這些人對外部世界的人物，地方，事件十分著迷，他們精力充沛，能夠迅速融入別人的圈子，與人們交談、互動并付諸行動，很自然地就對別人產生了影響。他們很快說出自己的個人計劃、價值觀念和處事原則，甚至是一些看來非常私人化的事情。外向型的人以自己的生活模式來領導他人，他們把自己的觀點寫在一些主要的通道上。外向型的人口號是“所見即所得”。外向型的人對外部世界極為關注，并從外部世界中吸取力量，他們逐漸意識到了自己深深地為人們和團體所吸引。因此，作為領導人，外向型的人善于言談和交流，而不是有所保留和抑制。

對于外向型領導人來說，他們潛在的不利因素在于他或她會與他人分享、交談、敞開心扉，卻全然不顧自己所說的別人是否需要，是否愛聽。外向型的人更傾向于交談和參與，而不是傾聽和回饋，也許，他們發(fā)現要從自身的思考，而不依靠同事和團隊來獲得精神力量是非常困難的。如果決議沒有經過反復討論，他們就會重新作出決定，或是先提出反對意見。另一方面，外向型的人能輕輕松松地產生新的想法，甚至是尚不成熟的時候就搞得人盡皆知。我們親切地回想起了羅納多，他是我們附近一家小零售店的經理。羅納多是一個單一的外向型的人，而他有半打的雇員都是內向型的人。�犃_納多喜歡在商店里到處轉悠，以一種看上去非常隨便的方式問道：“你昨晚看有線新聞了嗎？國會有條大新聞。那個瘋狂的顧客剛剛走了，她想要什么？我們不會在像她這樣的人身上浪費時間。有沒有人知道大街對面的特別午餐？也許我們應該把展臺移至窗邊。如果有人找我的話，我就在辦公室里。”

那些忠于職守的手下們會跟在羅納多后面不斷地作記錄，想象著他在散步時也會有什么重要想法，或者做出一些重要決定。而當他真得做時，他們又很少記下。

一天，在羅納多的一次漫步中，他若有所思地說：“你瞧，這個星期過得真不錯，我們都很努力地在工作。也許我們應該把星期五取消掉。”到了星期五，有三個員工沒來上班。當然羅納多并沒有回想起任何關于取消星期五的提議，但是旁人卻都把它當成了一回事兒。

最后，包括羅納多自己在內的每個人都認為他所說的并不都是真理。

內向型的人，從他們內心世界的想法、思考和觀念中吸取力量，他們通常不會想要去左右他人的觀點。當內向的人要去影響他人時，他們通常會寫下自己的想法、計劃、觀點和價值取向。這樣做非常惹人注目，也很吸引人。內向的人總是這樣，一個內向的領導人會在深層醞釀，而只讓你看到并分享他的冰山一角。有時候內向的領導人的問題在于他們做出決斷的速度太慢。我們遇到過一個名叫克里斯多夫的年輕人，他在組織中得到了升遷。然而有些時候，他發(fā)現自己處在了一個需要當機立斷的位置上。典型的情況就是，一個職員遇到了一個大麻煩，需要他當場解決。對于克里斯多夫這個內向的人來說這有點兒不公平，他沒有時間來思考。通常他會在當時給出一個想法，而在事后再對問題作詳盡考慮，其結果與當時則截然不同。在某些情況下，這為時已晚——船早已楊帆。結果是，大家都認為克里斯多夫是一個優(yōu)柔寡斷的人。面對外向的人和內向的人的一大挑戰(zhàn)在于你必須學會欣賞從他們嘴里說出來的話，同時又欣賞那些沒說出來的。和外向的人相處時，關鍵是給他們足夠的時間讓他們在公開場合即興表演，并且對于這些行為有時收效甚微給予充分的理解；而當你與內向的人相處時，關鍵是給他們足夠的時間思考，而不要逼迫他們立即給出最后答復。

判斷型的人和感知型的人如何當領導

由于判斷型的人在公眾活動中行事果斷，強調結果，條理清楚，有一套時間表和既定的秩序，因此，他們成了公眾心目中領導人的模式和典范。但是無論是判斷型的領導人還是感知型的，他們都有自己獨特的觀念和性格，這形成了他們自己的領導風格。想想看，在工作中，時鐘的敲打，遇到最后期限，達到規(guī)定限額，時間流逝以及日常工作中各種瑣碎的事務，每一件事都需要立即做出判斷。這些外界的客觀因素需要你采取果決的行動，制定嚴格的時間表，規(guī)定限時完成任務，一個判斷型的領導人非常能夠勝任這一系列抉擇。判斷型領導人的生活態(tài)度是先工作后玩耍，他們總是嚴肅的，舉止行為毫不含糊。

控制能力并不一定使判斷型的人比感知型的人更具領導能力，因為判斷型的人的這些力量很容易轉化成不利因素。比如，雖然判斷型的人在領導才能上具有明顯優(yōu)勢，但當他們過于一意孤行，按部就班，封閉自我，而不考慮一些新出現的問題時，他們就會遇到麻煩。在努力完成一個項目的過程中，這種推動力會掩蓋一個團隊及其成員的某些不確定因素，但如果有足夠的時間來細究的話，就會發(fā)現它們正在減緩項目的推進速度。從這個意義上來說，當判斷型的人將他們的力量來發(fā)揮到極點時，他們完全有能力贏得一場戰(zhàn)役，但是會輸掉整個戰(zhàn)爭。感知型的領導人在行為上看來有不少不利因素——他們被看作是松松垮垮的，他們缺乏明確的方向，沒有時間概念，做事往往虎頭蛇尾。然而人們經常忽略的是，感知型的人也有許多優(yōu)秀領導人的特征，特別是他們在生活中隨機應變的能力和對事物的好奇心。他們心態(tài)開放，隨遇而安，不拘禮節(jié)，有所通融，有時還愛開開玩笑。感知型領導人的本性特征在于你永遠不知道他們將給你怎樣的答復，以及他們將怎樣應對新的挑戰(zhàn)，把握新的機會。正如我們在其它性格類型配對中發(fā)現的，判斷型和感知型的人一旦身居高位之后，那些曾經有助于他們晉升的性格特點并不能使他們的地位更趨穩(wěn)固。

來看一下加文的案例，他受雇于一家中等規(guī)模的商業(yè)服務公司，是他們的市場顧問，他極有天賦，幫助公司發(fā)展一些新的客戶。加文富有才氣，卓有遠見，待人熱情，是一個ENTP型的人，他通常會在一分鐘內涌出一個新的想法。有人曾經把傾聽加文說話比作一場頭腦風暴會——他揮舞手臂，來回踱步，在白板上勾勾劃劃，隨后一語驚人，想法希奇古怪。

加文的天賦深受顧客青睞。他在該公司中工作經年，幫助這個商業(yè)服務機構增加了客戶的回頭率，提高了跨部門和生產線的銷售額，在競爭中總是立于不敗之地。

在咨詢師中常有的是，加文得以有機會一直在室內工作——公司為他提供了一份市場監(jiān)督的全職工作。一開始加文拒絕了，但因顧客堅持要求，也就無可推托。在他簽字之后不久，使加文對公司如此有價值的一些性格特點忽然之間都開始與他作對了。比如，既然他已在董事會中了，他的那種打一槍換一個地方的做法就不再適用了：他不能僅僅說出一系列好主意，然后就一連失蹤幾個月，而讓客戶去做一些彌補工作。現在這一大堆主意連同所有的實踐行為和具體細節(jié)都擺到了他和他的工作人員的面前。事實很快證明 加文無法勝任。作為一個感知型的人，加文的本性是他行事自然，充滿好奇，心態(tài)開放——正是這些特征使他成為一個滿腦子新想法的人；而作為一名經理，他需要利用他性格中的非偏好性一面——行事果決，認真負責，其中最重要的是，注重結果。換句話說，他應該發(fā)現自身性格中判斷型的一面。這是一場令人沮喪的難度極大的挑戰(zhàn)：加文說想要以公司職員的身份來與他人合作就好像是“帶著鏈條來玩球一樣”。

與判斷型的人的果斷和堅定不同，像加文這樣的感知型的領導人一旦發(fā)現了合適的機會，他就會遵循一種或多種可能性。你同感知型的人相處一段時間后，往往會感受到他們開放的心態(tài)，良多的選擇，以及質疑、質疑，再質疑的追問態(tài)度。他們也會做出決定，只是不那么快，而在此之前總要探索一下其它各種各樣令人興奮的選擇。這并不意味著加文，或其他知覺型的人無法當機立斷或得出結論，他們只是不想公開地這么做罷了。他們展現給大家看的公眾性的那一面，是如何搜集信息以及如何對這些新信息保持開放的心態(tài)。他們不愿公開得出結論并與他人分享。最后，通常認為判斷型的領導者是非常嚴謹的，他們對新信息采取保守態(tài)度；而感知型的領導者優(yōu)柔寡斷，耽擱事情。但其實無論是判斷型的人還是知覺型的人，他們都沒有看到類型理論的實質，兩者對類型理論其實都不甚了了。判斷型的人可以對新數據、新資料加以靈活處理，感知型的人也可以行事果斷，并貫徹到底，只是他們這樣做的時候不動聲色罷了。

在判斷型領導者與感知型領導者之間最關鍵的區(qū)別并不在于他們行事果斷與否，而在于他們是否有能力把握大方向。判斷型的人在這一點上比感知型的人更占優(yōu)勢，而感知型的人則更為靈活，這種性格上的差異造成了他們領導風格上的迥異。

要重申的是，在領導人的圈子里，判斷型的人總是占優(yōu)勢的。把握方向就能在領導上提高效率，但感知型的人的草根哲學（即深入群眾和基層的做法）同樣非常有效。領導中的隨機應變和靈活政策十分奏效，它讓人積極參與，有自主權，并可從底層吸納人才。而那些方向高度明確的領導人們通常只是令人順從——人們對領導人唯命是從是因為他們被迫如此；領導上的變通和靈活更能鼓舞人奉獻一切——人們遵從領導的命令是因為出于自愿。當然，耗時太多也會引起麻煩，感知型領導人的風格有時也會被看作是優(yōu)柔寡斷或難于決策。如果不夠謹慎的話，感知型的人會陷于紛亂的選擇，茫茫的數據和旁枝末節(jié)之中。時間浪費了，目的還沒達到。

什么是權力，它在何處？


權力和權威是兩個很有分量的詞匯，當我們在進行一對一的輔導，或進行集體培訓的時候，倘若話題涉及到某些人的權力和權威時，通常會引起旁人的焦慮和疑惑。引起焦慮的主要原因在于不同性格類型的人看待權力有著迥異的眼光和立場。從性格和氣質的角度，我們獲得了非凡的洞察力，我們懂得了如何看待權力本身——它存在于哪里以及我們應該如何使用它。

NF型的領導人——個人至上型


對于NF型的人來說，權力在于他們處理人際關系的方式。人際關系的處理及對價值觀的看法在這一群人占據了重要位置：為了贏得下屬對公司的忠心，領導人必須與他或她建立良好的私人關系。這就是NF型的人的力量所在，NF型的領導者為工作帶來了強有力的“武器”：輕輕拍拍別人的背，幾句簡短的問候，一個溫和的微笑，眼神上的交流，表達出對他人的欣賞、肯定、尊重他人的興趣所在，并且承認他人的價值。
如果下屬們是NF型的話，只要他們喜歡，優(yōu)秀的領導人也可以關心一下他們，以此贏得他們的贊賞，但如果缺乏真誠，所有這些努力都將是徒勞的，因為NF型的人非常看重溫暖和關愛的表達是否真實，并能迅速看穿他人的掩飾，并對他人的矯揉造作心懷怨恨。
意識到這一點也很重要：對一個NF型領導人意愿的簡單順從并不能滿足他們。NF型領導人會繼續(xù)“銷售”他們的思想和行為，直到你不僅做了，而且對他們所給予你的機會和經歷心生感激為止。NF型的領導人——無論他們是否處于銷售的職位，都從來不會停止銷售。團隊的和諧、溝通、包容、凝聚力對于他們來說都是至關重要的。NF型的領導人施展才能，給人鼓舞，他們是一些不知疲倦的說服者。人們即使對他們所說的并不響應，也已在心中接受了。

NT型的領導人——能力至上型


NT型的人既不需要也不想要，甚至時常以積極的工作來反對組織或機構的結構、程序、傳統(tǒng)和等級制度。他們經常不必要地站到了對立面，但是這只是為了尋求簡單明了的辦事方式。對他們來說，最重要的在于能力。當NT型的人所定義的邏輯、簡明、和能力在組織中無法找到時，組織中的管理、規(guī)則，尤其是組織中的領導人就會對此做出讓步，以一種折中的方式來面對他們。
當NT型的人與領導人進行合作時，他們就開始在記分卡上寫下對領導人的評估，而表現情況表上也開始留下痕跡。如果領導人們白天干得不錯，那么晚上NT型的人也會在這些記分卡上做好記錄。
當NT型的人做了領導人之后，他們對能力的注重起了極大的作用。因為NT型的人很看重客觀和簡潔，他們會很快對他人做出批評。通過批評，我們知道了什么是錯的，什么是更好的，亦即怎樣才能使自己更為勝任。因此，NT型領導人給予我們的最好的禮物之一就是對我們表現的批評。如果NT型的領導人對你做出評價時，他們會對你的表現和想法加以數落和批評，但這會使你的性格更趨完善，最終使你免于審核。

SJ型的領導人——結構至上型


SJ型的人在結構、等級以及組織和工作團隊的傳統(tǒng)及慣例中運用能力。SJ型的人通過頭銜、薪金、任期、官方嘉獎和獎狀、經理的指導，還有紀念章來運用權力。所有這些形形色色的東西造就了一個成功的官員。
為了激發(fā)SJ型的人的下屬，首先你必須了解在這樣一個系統(tǒng)中，他或她所處的位置和與你之間的關系。SJ型的人依靠這樣的系統(tǒng)來提供他們達到目的所需要的信息和結構。甚至當SJ型的人對領導人不再忠誠，失去信心的時候，他們也會選用適當的方式來決定到底是跳槽還是給予領導人以溫和的反擊。他們所信仰的是這個系統(tǒng)及該系統(tǒng)中的原則，而不是一個既定的個體。對于SJ型的領導人來說，盡管獻身精神是他們期望的，恭維也是需要的，但權力還是植根于權威的。
為了使人們工作效率更高，在規(guī)定的時間內，巨大的壓力下完成項目，SJ型的領導人強調細節(jié)和實用的重要性。如果缺少程序、章程和法令的話，SJ型的領導人首先會制定一些參數，然后在參數許可的范圍內加以管理。事實上，許多SJ型的領導人會把這作為他們的主要責任，于是就能在一團亂麻中理出頭緒。這就是SJ型的領導人的天賦。

SP型的領導人——自由至上型


SP型的人生活在當下。他們很容易接受從感官上傳來的信息，并采取行動，運用具體手段來解決問題，這些做法會立竿見影，并使人從中獲益。與NF和SJ型的人不同，SP型的人對私人關系和組織程序不會再三權衡考慮，在SP型的人看來，這兩種做法都是過于拘泥了。與NT的人也不同，SP型的人不會用一張記錄卡來量化他人的能力，這過于抽象了，他們有賴于當下的實際需要和具體情況，在這里，他們可以發(fā)現自我。

SP型的雇員希望在他們完成任務時，領導人能夠提供他們工作中必需的材料和資源，然后就放手讓他們自由工作而不受管理方面的干涉，不受繁復程序的控制，他們也確實是這樣做的。SP型的人希望根據每天的工作需要自由行動，特別是此時此刻。

作為SP型的領導人，雖然有時候他們無法與政策、程序、組織中的條例、項目中的計劃達成一致，或者觸犯某個個人及團體的利益，但他們解決實際問題，用實際行動表示對目前狀況的關心，以此體現自身的能力。當下所需勝過了其他任何東西。這種對此時此地的關注使SP型的領導人在管理發(fā)生危機的時候，運用極為高超的能力，使許多問題都迎刃而解，而這在一些公司中是非常必要的。

領導力和態(tài)度


另一個乏人問津的與性格偏好配對有關的事物對領導力也有重大影響，即領導者的態(tài)度。它通常能讓人奮起應對各種挑戰(zhàn)，邁向成功。無論是外向型或內向型的人，還是判斷型或知覺型的人，態(tài)度影響了他們與外界接觸的頻率，以及他們的行事方式。行為、人物、地點和事件，這些客觀外物都是一個領導人經常要與之打交道的，因此，態(tài)度配對可以告訴我們一個人的行為是如何創(chuàng)造并呈現出領導人的潛力的。

外向判斷型的人——天生能夠影響他人


在過去的幾年里，奧托.克羅治亞協(xié)會投入了不少精力，一直在關注一個巨大的研究項目。我們研究了類型偏好對于順利完成大學學業(yè)的影響。我們的研究成果是，在所有的性格類型中，四種外向的判斷型的人（ESTJ,ESFJ,ENFJ,和ENTJ）只要肯花精力，就一定能獲得成功。我們還發(fā)現類型觀察法的創(chuàng)始人伊莎貝爾.邁爾.布里格斯也發(fā)現了這一事實，只是從來沒有對此公開發(fā)表。

我們研究的這所大學有一個培養(yǎng)未來領導人的項目，它極具競爭力，候選人都經過精挑細選。在此計劃中，大學低年級和高年級的同學都有一周時間可以去波士頓、紐約、華盛頓、旅行，來對自己感性興趣的領域有深入的認識。這一挑選過程包括個人面試和候選人資格申請。在這里，每個學校的學生都應盡可能地推銷自己，確定目標，達到成功。我們在這個項目上花了幾年的時間，搜集了不少有價值的數據。其中EJ型的人成功率最大，他們每年都在該團隊中占到了70%以上。

這一領導人培訓項目吸引了許多EJ型的人，出于同樣的原因，EJ型的人無論走到哪里都很容易成為領導人。外向判斷型的人身上有一種光輝，他們充滿了自信，能力很強，令人信賴，因此即使他們不確定或犯錯誤的時候，他們看上去也是果斷而正確的。伊莎貝爾.邁爾.布里格斯發(fā)現外向判斷型的人常常精力過剩，正是這種旺盛的精力賦予了他們在成功道路上的銳氣和闖勁。也正因如此，當EJ型的人做錯了一些事時，他們的第一反應就是這是別人造成的。他們傾向于把原因歸結于外部世界，這使他們勇往直前而成了最終的贏家，同時這又給了他們更多的自信，卻使周圍的人處于受其威懾和樂于跟隨的雙重心態(tài)之中。我們相信正是這兩種偏好特點——即外向和判斷，造成了這樣的結果。 帶有其他一些偏好特點——感覺型或直覺型的，思考型或情感型的人只是在外向判斷型的人所造就的世界上進行一些微調，但是單一的外向型和判斷型的性格會推動個人的成功，而且吸引大批的擁護者。

內向判斷型的人——堅強而沉默


內向而偏于判斷型的人（ISTJ,ISFJ,INFJ和INTJ），與EJ型的人是同道中人，他們都是借助判斷來領導的。他們行事的特點是專注、果斷、注重結果、方向明確、控制力強。然而，作為內向的人，他們并不為外界的人物、地方、事件和行為所吸引，而是沉浸在內心世界的思考、想法和觀念之中。

IJ型的人是常見的領導人的類型，他們?yōu)轭I導力注入了自身的許多性格力量。他們給團隊和組織帶來了強大的力量，那種沉默的思考可以產生一種精神力量，這也是他們的擁護者所欣賞的。但是由于IJ型的人不善于對他人做出批評，他們?yōu)榇烁冻隽舜鷥r，他們在集體中難以融入，經常會顯得不太合群、漠不關心，甚至有點兒傲慢。內向的判斷型的人，與他們的對手——外向型的人極為不同，他們看上去優(yōu)柔寡斷，他們做出決定，事后又會有所修正，甚至全盤推翻。因此，盡管判斷型的人毫無疑問能獲得成功，但是內向的特點使情況顯得更為復雜。

外向感知型的人——精力充沛的人


外向感知型的人（ESTP,ESFP,ENFP和ENTP）如所有的外向型的人一樣，從外部世界吸取精力，對與人、物和事件之間的交流互動很感興趣。他們會成為善于言談，充滿活力，注重實際的領導人，但是作為感知型的人，他們對封閉的結論、日程表和秩序不感興趣，但他們處事靈活，充滿好奇，可塑性強。但也正是這種開放的心態(tài)成了EP型的人在成功之路上的絆腳石，因此在領導人中這樣性格的人并不多見。

作為領導人，外向判斷型的人被認為是靈活多變，富于創(chuàng)造力的，但相反地，他們也被看作是善變的，不果決的，無章法的。盡管EP型的人有很大的天賦，但在組織中常常得不到晉升，關于這種現象最普遍的解釋就是他們過分張揚自我，而做事又經常效果不著。

內向知覺型的人——安靜而善于思考


總體來說，就一個成功人士能給予他人或團隊多大的影響而言，外向判斷型的人居于首位，其次是內向判斷型的人，然后是外向感知型的人。內向感知型的人（ISTP,ISFP,INFP和INTP）面臨著成功的領導人之路上最大的挑戰(zhàn)。

內向感知型的人安靜，善于思考，價值觀和原則占據了他們的內心，這使他們甚至在需要最后采取行動的時候也還處在思考的狀態(tài)中，要解釋這些原則及價值觀是很困難的，因此，IP型的人看上去經常是令人費解的，自相矛盾的。他們的靈活、開放、隨意，不擺架子的作風導致他們被看成是缺乏權威和優(yōu)柔寡斷的（尤其是在由外向判斷型的人主宰的系統(tǒng)中。）內向感知型的人天生喜歡自我懷疑和質疑他人的風格在他人眼里成了缺乏自信和搖擺不定的。甚至當內向感知型的人對自己的決定滿懷信心時，他們的口氣也像是尚可修正的權宜之計。

當外向判斷型的人做錯時，他們會推諉他人，而內向感知型的人會把壓根兒與自己無關的事件和決定攬到身上。所有這些行為都歸結于缺乏自信，他們?yōu)檫@個世界上外向判斷型的人的力量、指令、聲勢所脅迫并吸引，于是自己就無力影響他人了。

盡管態(tài)度研究確實反映了一些總體上的趨勢和類型上的傾向，但是有些情況仍是不明確的，類型上的偏見也還存在。沒有一個人的專長、個人能力、技藝是由單一的心理偏向所決定的。事實上，幾乎每個人都有成為優(yōu)秀的領導人的因子。我們知道富于天分的IP型的人也可以升到組織的高層，而EJ型的人作為領導者也會有令人訝異的失敗。我們并不認為外向判斷型的人一定會比其他人更杰出的結論，他們只是更為自然地符合了習慣上的領導人的特質。相反地，內向感知型的人會發(fā)現如果他們想要成為最成功的領導人，就會遇到更多的障礙。因此，在高層的領導職位中，你很難找到這種性格的人。

我們已經通過三組不同的鏡頭——八種性格偏好，四種性情氣質，四種態(tài)度，對領導力作了一番考察。這些都是關于領導力的信息和資料。

在商界中，我們注意到，不同種類的領導力優(yōu)勢以及領導人的真正權力其實都源于他們發(fā)揮了自身性格中的偏好型特點，而且同時也發(fā)揮了性格中的非偏好型特點。許多領導人都順其自然，為人真誠，他們與世界相處融洽。最為優(yōu)秀的領導人可以是這樣的：他們善于言辭，合群，同時又善于思考；他們留意當下的細節(jié)，又關注遠景的構想；他們公平、客觀，而又仁愛；他們注重結果，而同時又對瞬息萬變的世界和新信息保持開放和接納的態(tài)度。

當二戰(zhàn)期間美國將軍喬治.馬歇爾后來被提名為國務院秘書時，他意識到了這樣一個挑戰(zhàn)：“當我到了五十八歲時，我開始清楚我必須學習一些軍隊手冊和戰(zhàn)場上都學不到的新技巧。我成了一名政治戰(zhàn)士，我必須訓練自己遇到緊急情況時大聲下達命令并做出迅速決斷，必須學習說服他人和施展手段的藝術。我必須學會這一整套全新的能力。”

權威領導人必須從類型學的角度認識自我，但是他們也必須作好準備、心甘情愿地發(fā)揮自身性格特征中不易接近的那一面。

相關研究鏈接：
MBTI人格類型量表的理論研究與實踐應用*(西南大學心理學院 曾維希張進輔)
銀行人才測評的MBTI數據分析