| 姓 名: | 劉文 | 完成問卷時間: 28分3秒 | |
推薦等級 ★★★☆☆
本報告由才儲授權發布
一直以來，我們都在尋找那些有激情的、與企業價值觀一致，既能夠與同事融洽相處又能帶領他們完成業績的管理型員工。要勝任管理崗，業務能力和業績并非惟一決定因素，個性也相當重要。想想你身邊的人，有些人雖然業績一流，但態度傲慢，既不愿意與別人分享知識，也從不去尋求他人的建議和幫助，對他人的反饋淡然處之，對他人的意見索性斷然拒絕。而另一些人也許截然相反。
個性特征影響人們學習以及處理事情的方式，尤其是當員工置身于一個新的崗位中，遭遇挫折和錯誤時，個性特征就變得更加重要。抓住員工的個性，顯然對達成工作績效至關重要。但問題是，當一名候選人猶如一張白紙展現在你眼前時，該怎樣才能知道他在工作中的行為偏好？如何才能預先發現符合我們需要的人才，讓這個人從一開始就是對的？
個性是個人典型或偏好的行為、思考和感受方式，大多數人認為個性是穩定的、不隨時間改變的，是結構化的、因人而異的。在過去的二三十年間，學術研究一貫認為個性特征與工作績效表現有著實質聯系。一個人是否能在工作中表現高效，應該從以下四個特性進行考查：1.專業經驗，專業背景，也就是“硬性技能”；2.個體為了直接目標表現出來的動機，以及為達到目標而持續付諸的努力；3.個體的智力水平，溝通能力，領導能力等等，也就是“軟性機能”；4.個體開展工作及其融入企業文化的方式，即個體的工作喜好及其風格。我們常常提到勝任力，其實這不僅包括知識、技能、態度等基本的勝任力，以及員工個人的能力、背景等等，個性也是勝任力之一。
現實中對管理型員工個性的偏好上，大多強調領導力、帶領團隊取得成果的能力，可我們真的都知道自己想要的究竟是什么樣的人嗎？我們該怎樣才能知道？首先管理層及人力資源部需要審查這些人員是否與公司獨特的勝任力模型相匹配，而這個勝任力模型是反映了企業文化及其企業的商業戰略的。關鍵在于我們需要客觀地評價現有人才是否能促進企業發展以及實現商業成果，同時審查為了完成企業使命，需要什么類型的人才。
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在閱讀本報告前，您需要掌握以下原則：
OPQ管理潛質測試是基于被測者的個性和潛在能力傾向、潛在工作行為風格指標進行描述，沒有對被測者的知識、
經驗進行評估，因而不能單獨用于重要的人事決策。
測評報告中涉及的維度非常多，基本囊括了管理人員所需具備的能力要求，但在具體使用測
驗各指標時應考慮工作要求的特點。例如戰略規劃能力對于高層管理人員的重要性要高于中層管理
人員，因此如果參測者是高層管理人員，戰略規劃能力就是重點考察內容之一，企業可以通過個性
化設置在本報告結果中心的折線圖中可以突出顯示核心素質，并呈現該崗位的參考標準折線圖。
解讀報告步驟：
第一步：通過報告封面的推薦星級（☆☆☆☆☆）初步評價綜合管理水平：– 綜合了一般能力傾向測驗、管理素質、管理技能三項測驗的總分得到綜合指數（可在系統的 “統計中心”看到具體的分數和排名），判斷候選人是否具備勝任管理崗位的能力素質要求。
– 推薦星級低于三星的候選人表示其綜合素質偏低，一般不予考慮。
– 星級代表的是總體的評價，當候選人具備相同星級時，應著重分析綜合指數、各個分測驗及分 維度的具體表現。
第二步：通過綜合指數進一步評價候選人的綜合管理水平，并進行橫向比較分析：
– 進入系統統計中心或導出excel數據表格，對相關維度得分進行排序分析，可以據此確定推薦、候補、淘汰人選。
第三步：結合數據結果中心圖表和分測驗報告全面了解候選人，重點考察崗位要求的核心素質：
– 首先了解候選人的誠信度水平，如果候選人誠信度水平較低，則需考慮風險性，如果報告顯示 測謊量表得分過高，則表明參測者偽作答可能性較高，分數可靠性需要質疑。
– 其次從總體上把握參測者優劣勢，數據結果中心整合了各分測驗結果，依次閱讀各圖表中的極 端數據，可以明確參測者的優劣勢。
– 最后進行要點分析，即重點分析候選人在崗位核心素質要求的指標上達到什么水平，是否達到 職位要求。
第四步：診斷候選人的管理風格和方式，評估與組織、團隊的融合度：
– 考察參測者的管理風格，用來評估與企業文化、團隊的一致性，作為輔助決策的角度。
第五步：個性特征并無好壞之分，因此通常是在考慮其未來發展以及如何激勵時使用。
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1能力與個性傾向
2基本管理素質
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3核心管理潛質
4潛在管理風格
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說明：
本部分為各測驗結果的分數呈現，維度界定及詳細結果描述請結合各分測驗報告閱讀。
通常我們在考察員工的時候，不僅要考慮績效水平，還需要考慮他在管理方面的勝任力，九方 格圖將績效和勝任力的理念結合在一起，將具有不同績效和勝任力等級的員工分為九類，放在九個 方圖里相應的格子里，形成下方的“九方格圖”。根據放在每一個方格的人員來確定誰具有勝任更 高職位的能力，也可以作為幫助員工設計合理職業規劃的依據。
劉文的管理勝任力處于中等水平，即具有調到另外一個不同層級的工作崗位上工作的潛質，在圖中用灰色標出。
績效評估分為三個等級：優秀、完全達標和有所貢獻。優秀的績效，表示工作的所有方面都已 完全達標，甚至在某些方面還持續性的超標；達標的績效，表示工作的所有方面都已完全達標，偶 爾在某些方面超出任務要求。有所貢獻的績效，表示績效沒有完全達標。
請評估劉文的績效等級，即可在灰色區域中找到他所在的方格，從而輔助您做出相應的晉升 決策。
| 績 效 | ||||
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管 理 潛 能 |
優秀 | 達標 | 有所貢獻 | |
| 高 | 當前具備升遷到更高管理層級的能力 | 將來有能力晉升, 但首先應該在目前的崗位上做的更加出色 | 在新的工作崗位上還沒有表現出應有的績效水平, 但具備較高潛能 | |
| 中 | 有能力在目前的管理層級承擔更大、更廣泛的工作職責, 比如從普通經理到大區經理 | 有可能在目前的層級承擔更多的職責, 但是應該努力達到優秀的績效 | 在某些工作方面表現良好, 但其他方面表現不佳, 應該努力提升當前層級的績效水平 | |
| 低 | 有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工作, 工作老練 | 需要往更優秀的績效(第3方格)努力 | 在自愿、穩妥和有能力的基礎上, 必須幫助其績效達標, 否則需要重新安排一個更適合的崗位或者幫助其尋找其他工作機會 | |
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管理崗詳細維度得分解析：
下表列出了劉文這次測評的管理特質詳細維度結果，包括其總體匹配度、作答有效性水平、個性特質與崗位的匹配情況。
維度名稱 |
匹配等級 | 得分 | 最低分 | 最高分 | 描述 |
量表 |
高度匹配：██ 中度匹配：██ 低度匹配：██ |
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| 挑戰意識 | 7.4 | 0 | 10 | 個體從事管理職位的動機及愿望 | OPQ | |
| 親和動機 | 6.6 | 0 | 10 | 個體對待同事成員的親和性及融入性 | OPQ | |
| 解決問題 | 6.6 | 0 | 10 | 個體對于困難或挑戰的解決欲望及能力。 | OPQ | |
| 創新意識 | 6.4 | 0 | 10 | 個體的創新意識、創造力 | OPQ | |
| 決斷力 | 5.9 | 0 | 10 | 個體的決斷力，在壓力下迅速做出抉擇的能力 | OPQ | |
| 分析能力 | 6.4 | 0 | 10 | 個體是否試圖能看清市場發展趨勢和公司所處階段，并根據他人情況采取適當策略支配和統率他人（N指數） | MBTI | |
| 主動性 | 7.2 | 0 | 10 | 反映個體是否具有積極主動的生活態度和工作方式，是否喜歡自己主導工作和生活（SJ指數） | MBTI | |
| 靈活性 | 6.3 | 0 | 10 | 個體的面對多變環境及市場的靈活性 | MBTI | |
| 責任心 | 6.6 | 0 | 10 | 個體的責任心 | OPQ | |
| 說服力 | 6.9 | 0 | 10 | 個體的說服力 | OPQ | |
| 壓力管理 | 6.9 | 0 | 10 | 個體面臨壓力時的處理方法及抗壓能力 | OPQ | |
| 情緒穩定性 | 6.2 | 0 | 10 | 個體的情緒穩定性 | OPQ | |
| 人際敏感 | 6.6 | 0 | 10 | 個體對他人感受的敏感度 | OPQ | |
| 感召力 | 6.3 | 0 | 10 | 個體的感召力，受人信任指數 | OPQ | |
| 團隊協作 | 7 | 0 | 10 | 個體的團隊協作意識 | OPQ | |
| 執行力 | 9.1 | 0 | 10 +5 |
反映個體化解沖突執行政策的執行能力（discD指數） |
DISC | |
| 目標設置 | 9.3 | 0 | 10 +5 |
反映個體分解計劃、靈活設定階段目標能力（NJ指數） |
MBTI | |
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維度名稱 |
匹配等級 | 得分 | 最低分 | 最高分 | 描述 |
量表 |
| 規劃安排 | 8.7 | 0 | 10 +5 |
個體的規劃安排、快速部署的能力（J指數） |
MBTI | |
| 時間管理 | 8.8 | 0 | 10 +5 |
個體的時間管理概念 | OPQ | |
| 任務分配 | 8.9 | 0 | 10 +5 |
個體任務分配能力 | OPQ | |
| 授權管理 | 8 | 0 | 10 +5 |
個體的授權管理意識及能力 | OPQ | |
| 團隊管理 | 7.9 | 0 | 10 +5 |
個體的團隊管理意識及能力 | OPQ | |
| 決策判斷 | 8.4 | 0 | 10 +5 |
個體的理性決策判斷能力 | MBTI | |
| 激勵推動 | 7.9 | 0 | 10 +5 |
反映個體為達成目的而持續推動的策略和方法 | OPQ | |
| 培養下屬 | 8 | 0 | 10 +5 |
個體培養下屬的意識 | MBTI | |
| 溝通協調 | 8.1 | 0 | 10 +5 |
個體能否清晰理解他人表達的內容，流暢地與他人溝通思想和感情 |
MBTI（E指數） | |
| 人際關系 | 7.9 | 0 | 10 +5 |
個體能否與有關人員建立并維持良好關系，形成有助于工作的關系網絡 | MBTI（F指數） | |
| 監督反饋 | 8.1 | 0 | 10 +5 |
個體監督反饋意識 | OPQ | |
| 應變調控 | 7.3 | 0 | 10 +5 |
個體的應變調控能力 | MBTI | |
| 戰略理解 | 8.4 | 0 | 10 +5 |
個體對公司戰略的理解能力 | OPQ | |
高度匹配：██ 中度匹配：██ 低度匹配：██ |
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| 作答有效性分析：
本部分將綜合考慮劉文的作答情況，對劉文這次測試的作答有效性進行分析。 |
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| 作答時間：28分3秒 | 參考時間：35分鐘 |
測謊量表：L=1 |
L<=5 ：為理想范圍，誠實指數高。 L>5 但小于8 ：部分未真實回答，但在總體可信范圍，測試結果具參考性。 L>=8 ： 為不可信范圍，候選人未真實答題，測試結果不可信 |
內在一致性指數：130 |
內在一致性:一般范圍（42-90，更高亦常見） |
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我們對近萬名中高層管理者進行了MBTI測試，現抽取部分測試結果分析管理人員在行為風格方面的共性和差異。MBTI測驗根據四個維度對人進行分類：精力來源，由此分為內向（用字母I表示）和外向（用字母E表示）兩種類型；感知世界的傾向，由此分為感覺（用字母S表示）和直覺（用字母N表示）兩種類型；判斷決策的傾向，由此分為思考（用字母T表示）和情感（用字母F表示）兩種類型；生活方式傾向，由此分為判斷（用字母J表示）和感知（用字母P表示）兩種類型。四個維度組合后形成了十六種行為風格，如ESTJ型（外向、感覺、思考、判斷），INFP型（內向、直覺、感情、感知）等。
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| 圖3：管理崗MBTI類型整體分布情況 |
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ESTJ型的人做事的計劃性強，組織能力強，善于圍繞目標調配資源，最終達成好的結果。ENTJ型的人和ESTJ型的人比較類似，但更善于長遠規劃，看大局，推動力更強，但沒有ESTJ型的人落實能力強。應該說，這些都是一個好的經營者的有效行為表現，這兩種類型占居多數，也就不足為奇。
我們看到，其它類型的人也占了相當的比例（24.9%）。特別是，內向者也大有人在（18.5%）。按照傳統的觀點，企業領導應該是外向性格的人為好，但現實當中，內向性格者同樣可以獲得成功。因此，我們在挑選管理人才時，根據特定企業和特定崗位的需要來選擇評價標準。再者，性格內、外向可能只是分析候選人時的一項內容，但不能作為選人的標準，標準主要看行為能力，如影響力、抗擊打能力，內向者和外向者同樣有很強的影響力或者反之。
候選人MBTI傾向示意圖（傾向度65） |
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| 外向（E） |
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（I）內向 |
| 實感（S） |
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（N）直覺 |
| 思考（T） |
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（F）情感 |
| 判斷（J） |
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（P）知覺 |
如上圖， 劉文的MBTI量表測試結果為INTJ（傾向度65）,此類型位于管理崗常模（24.9%）比例中，具備相當程度的管理潛質。
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INTJ的特質： 專家型——追求能力與獨立
優勢：
考慮問題理智、清晰、簡潔，不受他人影響，客觀的批判一切，運用高度理性的思維做出判斷，不以情感為依據。用批判的眼光審視一切，如果形勢需要，會非常堅強和果斷。
你不屈從于權威，并且很聰明，有判斷力，對自己要求嚴格，近乎完美，甚至也這樣去要求別人，尤其討厭那些不知所措、混亂和低效率的人。你有很強的自制力，以自己的方式做事，不會被別人的冷遇和批評干擾，是所有性格中最獨立的。
你是優秀的策略家和富有遠見的規劃者，高度重視知識，能夠很快將獲取的信息進行系統整合，把情況的有利與不利方面看的很清楚。具有獨特的、創造性的觀點，喜歡來自多方面的挑戰。在你感興趣的領域里，會投入令人難以置信的精力、專心和動力。
劣勢：
你只注重自己，很少去理解他人，自以為是，對他人沒有耐心，總是想當然的把自己的觀點強加給別人，制定不切實際的高標準。你需要學會去了解別人的感受和想法，以避免你冒犯他人。
你過于注重遠見卓識，很容易忽略和錯過與自己理論模式不符的細節和現象；愛玩弄智力游戲，說些對他人沒有意義、似是而非的話語。你需要簡化你既理論又復雜的想法，更好的與別人交流。
你過分獨立的個性和工作習慣，使得你總是“拒絕”別人的參與和幫助，難以發現自己計劃中的缺陷。建議你保持耐心，多向他人請教，這樣可以幫助你提早了解一些不合實際的想法，或者在大量投入之前做出必要的修正和改進。
你有時會過于固執和死板，沉迷于一些出色的但不重要的想法中，并且事事要求完美；如果你想成功，你需要判斷事情的重要性，學習接受生活并與他相處，學會放棄。
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1、 上述適合性計分與判斷均基于人力資源人員對候選人員績效及資質已了解的基礎上。
2、在一個競爭激烈的場合，如果員工極力掩蓋其自認為不好的個性，如何去把握其真實的個性？ 候選者為了迎合企業需求去表現他/她自己是很常見的現象，但是我們可以通過各種方法克服。比如：通過用“迫選”量表的形式可以把由于這些因素帶來的反應偏差或扭曲減到最小，以及通過對候選者許多不同方面的回答來測量候選者的一致性。
3、即便企業對想要的人有清晰的預期，但具體在由崗位要求向測評問題的轉化上，怎樣保證測評的科學性和準確性？比如：忠誠、義氣？很多企業都有這種問題，對于中國企業文化的融入性很難做測評。不過這些文化概念背后都是行為，比如：忠誠是一個我們想像出來的形象，但什么行為對企業來說是忠誠的表現，是可以具體的。而轉化為忠誠行為后，則比較容易進行量化測評。
4、人力測評更多是參考而不是決策的依據。HR若能與候選人進行一些放松性的聊天，多一些實際觀察，將有助于提高選拔評估的準確性。此外，人力資源經理不要僅僅停留在量表工具的使用上，而應該在使用和實踐量表工具的同時，盡可能多學習一些心理測量學的技巧及評估的原理。
5、 迄今為止尚無某一種理論能夠完全的描述一個人，本測評采用的MBTI及OPQ以及DISC理論模型也不能對待測人員進行全面描述及判斷。測評得分及判斷僅供參考。若為選拔使用，請結合實際訪談對待測人員特點進行實際了解。本報告判斷方法參考文獻及統計數據庫：MBTI Manual (A guide to the development and use of the Myers Briggs type indicator) (3rd ed #6111) Consulting Psychologists Press;McCaulley M IL The Myers-Briggs type indicator and leaderships A working paper．Conference of Psychological Measurement and Leadership，San Antoalo，TX,1988 ;Moore T Personality test are back Fortune Magazine。1987 ;Myers I B Introduction to Type．4th ed Phio Alto，CA： Consulting Psychologists Press，1987 ;Carskadon T G Test retest reliabilides of confinuotts SCOreS on Form G of the Myers-Bfiggs Type Indicator．Research in Psychological Type，1979c，2：83-84。
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